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こうしたピンポイント的な対応だけでは、結果から見れば効果が得られないケースが多いことを踏まえて、組織の風土や問題点について、長期的.継続的に変えていくようなしくみをつくることが大切です。 いうことです。
また、他社の例を参考にするのはいいのですが、「他社がこんな制度をやっているから」という理由だけで安易に自社に当てはめようとするのは考えものです。 日本人はマニュアル好きなところがあって会社の運営に関しても他社の成功モデルを真似するということがよくあるのですが、女性活用に限って言えば、他社の成功モデルばかり真似してもうまくいくとは限りません。
なぜかというと、社風や組織風土がその会社によって違っているからです。 モデルケースを参考にするよりもまず、社内の意識改革を促すことのほうが大切です。
女性社員、男性社員双方の意識が変われば、会社の風土自体も自然と変わってきます。 そこから、では自社に足りないものは何なのか、どういう制度を整えれば女性がさらに働きやすくなるのか、ということが見えてくることも少なくありません。
意識改革は上から下へ、が鉄則です。 「経営陣←管理職←一般の男性.女性社員」の順に、意識が変わっていくのが理想的なのです。
逆になってしまっているケースがときどきありますが、まず女性のモチベーションがアップしたというのに、管理職や経営陣が理解できない姿勢であった、制度が整っていないために女性が長く活躍できないという状況であれば、遅かれ早かれ女性社員は転職を考えてしまいます。 女性社員がどんなにやる気を持っても、会社にとってあだになってしまうのです。
女性活性化には、女性同士のコミュニティの形成が不可欠です。 といっても、「給湯室で行う井戸端会議」のようなものを奨励するというわけではなく、キャリアをはぐくんでいく女性たちがさまざまな悩みや自分が抱えている問題について横断的に話し合っていけるような場所を社内に用意することが大切なのです。

このコミュニティの存在は、女性社員が壁にぶつかったときのセーフティネット、安全地帯のような存在になりますし、さらに女性同士がお互い共鳴し合いながら、モチベーションを高め合っていく場にもなります。 また、こうしたコミュニティは、女性社員が自分のメンターとなる人、ロールモデルとなる人を見いだしていく場ともなります。

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